新社会人の為のビジネスマナー通信のご利用方法

「お客様を訪問するのだけれど・・・」「書類の作成を任されたのだけど・・・」など、ビジネスでは様々なシーンに出会います。ビジネスにおいては、まずビジネスマナーの基本を身につけることによって、そのような場面を無事クリアしていく事ができるのです。「新社会人の為のビジネスマナー通信」で、基礎を学んで社会人としての準備をしては如何でしょう?

まず、ルールを破れ―すぐれたマネジャーはここが違う

まず、ルールを破れ―すぐれたマネジャーはここが違う
マーカス バッキンガム
まず、ルールを破れ―すぐれたマネジャーはここが違う
定価: ¥ 1,680
販売価格: ¥ 1,680
人気ランキング: 32,897位
おすすめ度:
発売日: 2000-10
発売元: 日本経済新聞社
発送可能時期: 通常24時間以内に発送

   すぐれたマネジャーは何をし、何をしないのか。世論調査で有名なアメリカの調査機関ギャラップが、8万人のマネジャーと100万人の従業員に行ったインタビュー調査をもとに、その点を解明したのが本書である。    調査は次のような道のりをたどって行われている。まず「すぐれたマネジャー」かどうかを見極めるため、各職場の従業員に一連の質問を投げかける。質問は調査の過程で抽出した12の項目からなり、従業員が最高のパフォーマンスを発揮し、高い生産性を上げているかを問うものだ。そこで高得点を出した職場のマネジャーがすぐれた者になる。    しかし、12項目にはマネジャーが一見、矛盾する責任をまっとうしなければならないものが含まれている。すべてに高得点を出すのは、常識では不可能になる。つまり、すぐれたマネジャーは、常識では考えられないアプローチをとっているのだ。    この結論から、本書はすぐれたマネジャーのアプローチを「4つのカギ」にまとめ、それを実践する方法を説き明かしている。経験や知識ではなく才能で部下を選ぶこと、部下の欠点を直すのは時間の無駄なので強みを徹底的に生かすこと、つまり誰もが持つ才能をパフォーマンスとして開花させるのがすぐれたマネジャーである、というのがその骨子だ。これには、従来から信じられてきたマネジメントの基本的な考え方と隔たっている部分があり、非常に新鮮に映る。    本書からこれまでのビジネス書にない説得力を感じる人も多いだろう。その理由は、すぐれたマネジャーはどこが違うかという謎解きに、読者を引き込んでいく独特の叙述スタイルだけにあるのではない。世の中の傑出した人物の言葉を即、真理と決めてしまうのではなく、それをあくまでサンプルとして扱い、より深い原則を見ようとする実証的スタンスにある。この「調査結果」を信頼する人は、マネジャーとしての懐を広げることができるだろう。(棚上 勉)

優れたマネージャーになるには結局「才能」が必要?
優れたマネージャーとそうではない(平均ないし平均以下の)マネージャーの違いを際立たせる12の質問を紹介し、どうしてその12の質問が有効なのかを解説する。それぞれの職務に向いた「才能」というものがあり、それは学習して身につけることができないものなので、部下のそれぞれの才能を見出し、適材適所で使うのが優秀なマネージャーであるというのが、その骨子である。部下の弱点を補おうとするより強みを伸ばすことが先決である、あるいはそれぞれの職務について「才能」の持主に報いる方法を取り、「才能」のない社員も含めて全員が昇進を目指して争うことは望ましくないという点などが新鮮で、共感をおぼえる。大いに啓発される一冊である。ただ、これを読んで優れたマネージャーになれればと思!ったのだが、それも結局「才能」の問題と言われるとやや辛い気はする。

管理者のための4つのカギ
組織を管理する人が身につけるべき「4つのカギ」を丁寧に解説した本で、どのような分野であれ、人を管理している方々全てにお勧めできます。
たまに、驚くほどのパフォーマンスを見せる組織がありますが、その多くの場合が本書に書かれた「カギ」をうまく使っているような気がします。人を生かすも殺すも管理者の技量、ということでしょうか。
注意が必要なのは「人は変わらない」という主張です。これが本書の基盤をなしていますが、それの根拠となる脳科学のサーベイが数ページしかなく、ちょっと記述が弱いです。私の経験ではこの主張は正しいと思いますが、歪曲すると「欠点は一切直す必要がない」とでも解釈されてしまうので、誤解を招くかもしれませんね。

そんなに過激な本じゃないです。
世界中の100万人以上を対象として調査した優秀なマネジャーについての本
です。
並外れて優秀なマネジャーには共通点がある。それは、新しく何かを始めよ
うとする時に、あず、ルールをことごとく打ち破っているということだ。
人はそんなに変わりようがない。
足りないものを植えつけようとして時間を無駄にするな。
その中にあるものを引き出す努力をしろ。
これこそ本当に難しい。
優れたマネジャーは「内側に」目を向ける。会社の内部を見る。個人一人ひ
とりの目標や仕事のスタイル、必要性、そしてやる気の違いに目を向ける。
優秀なリーダーは、「外側に」目を向ける。競争の状況を見つめ、将来や全
身のための新たな道筋に目を向ける。
最高のウエイターは最低のウエイターと同様、頑固な意見を持つものだ。
最高と最低の違いは何か。最高のウエイターは自分のスタイルを顧客のテー
ブルに合わせている。最低のウエイターはお粗末なだけだ。平均的なウエイ
ターは何の意見もなくどのテーブルの客にも同じせりふを単調に繰り返して
いる。
ほとんどのマネジャーが最も生産性の低い人と一番長い時間を過ごしている。
毎日少しずつ前進する。そして時間の積み重ねの中で大きく前進しよう。
というやり方でノルマ性の束縛を打ち破ることができた。
梯子のある段で成功した人はその上の段でも成功すると決めつけているのだ
ろうか。
従業員を生産的な人材に「変える」ことができるマネジャーは一人もいない。マネジャーは触媒だからだ。
マネジャーだけが会社の欲求と従業員の欲求という二つの力を結集させら
れる。